联发科从2009~2018年这十年间，虽然公司的人、事、时、地、物大概都变了，但唯一不变的，就是董事长蔡明介依旧稳坐泰山，继续带领几乎膨胀4倍的联发科研发团队，要往5G、AI、IoT等世代创新商机再作挑战。

这一次蔡明介不打算赢在最后，更想要赢在起跑点的企图心，已完完全全展现在每年公司研发支出高达新台币500亿元的真金白银上。在全新的5G、AI技术已掌握到位，配合联发科全球化、品牌化的多年努力也开始看到成果，蔡明介及执行长蔡力行，甚至是内部所有员工都有好。

当然，联发科希望不变的，还有1997成立至今的好运气，当年公司从联电分家时最不被看好，也最没资源的联发科研发团队，只能一头投入全球光储存芯片市场，什么都只能自己来的过程，传统就有一种客户闲闲、等着收钱的好观念；所以，联发科自始至终的芯片解决方案都会比客户，甚至竞争者多想好几步，也多做好几步。

当联发科决心要投入全球手机芯片市场，也已开发出芯片解决方案的同时，台系手机代工厂没人敢用的处境，逼得联发科业务代表只能往国内市场找人合作，进一步造就联发科以台湾为本、中国为市、营销全球的大展鸿图局面。

尔后，蔡明介竟然与口中最可敬的对手，也是最督促联发科研发团队的敌人－晨星半导体，坐下来喝杯咖啡就化敌为友的杯酒释兵权神话故事，也引发全球科技产业强强连手的第二篇章，若没有互补效益，那减少重要敌手亦是一记高招。

联发科这一路走来，关关难过，关关闯过的不科学故事，连从小立志当科学家的蔡明介，大概也很难解释得清楚。

不过，在历经上一次全球金融风暴后，台湾科技产业一面倒，高分贝疾呼要创新、要加值、要升级的口号中，联发科以工程师的行事风格一步一脚印立下目标，并努力贯彻执行，让联发科成功晋身全球前三大IC设计公司的风采，而且非常有机会在5G、AI、IoT新世代再更进一步。

今日山寨、明日主流　蔡明介的真知灼见

比起蔡明介曾提出全球IC设计产业的一代拳王理论，叙述对于一家IC设计公司来说，利用新芯片、新制程技术的新竞争及创新优势，确实有机会在终端芯片市场发挥后发先制的成果，不过也因为成功的太快，不少IC设计公司容易陷入被旧产品、旧客户绑住，而重复投资在旧产品和技术上。

最终因为资源分配不当而忽略了创新的重要，进而被其他同业赶上甚至是超越，结果就是银弹烧尽，难以应付新产品、新市场、新应用的需求而导致自己被市场淘汰。这条真理让蔡明介时时提醒自己，联发科不能被自己所提出的一代拳王理论所击败，所以「创新」一词几乎成为联发科所有员工名片中的唯一名字。

继提出一代拳王理论后，蔡明介又在2009年石破天惊的喊出「今日山寨、明日主流」口号，当下似乎在为国内山寨产业、产品及市场横行的现象作解套。但从今日一线手机厂、家电业者、消费性电子产品公司，几乎横跨全球五大洲，全面看到从「Made in China」，到「Brand from China」的成功转变，蔡明介又一次成功预言。

时至2019年，重新回顾蔡明介当年力喊该口号的解释，山寨机的真实定义是以合法为基础，以更有创新、创意的附加价值，来加诸在终端产品身上，并可切割以品牌为主的主流市场，及非品牌为主的山寨市场区隔性。这样的说法哪怕以最严格的标准来看，若不算真知，至少也一定是灼见。

坚持全球化布局　眼要高、手要勤

也因从台湾而立，中国而起的格局，联发科全球化的布局动作自10年前开始，慢慢从收购国外各家芯片公司放眼全球市场的准备工作，此时联发科的工程师性格再次主导一切，想清楚在公司追求营运成长的过程中，必需要更加以国际性的视野来运筹资源，进而追求产业的领导地位。

联发科自2007年开始，就陆续设立英国、瑞典与芬兰研发中心，甚至公司第一任全球营销长也是来自于瑞典的工程师。这对于性格偏急的蔡明介来说，若不是相当坚持战略正确、战术也正确，联发科肯定不会提前多年就这么大手笔投资。

然而，蔡明介对于全球化目标的坚持甚至是固执，让联发科一步一步在3G/4G世代缩短与技术领先者的差距，甚至在5G世代芯片解决方案量产时间点，落后市场龙头高通(Qualcomm)不超过一年，这对于一个钱少、人少、资源少的芯片公司来说，若不是志气够高，大概再给个好几个十年也追不上。

从联发科在全球第三代合作伙伴计划(3rd Generation Partnership Project；3GPP)的5G国际标准推进过程中，不仅在初期就参与5G标准制订，也成为全球5G技术标准的主要贡献者之一，高达43%的5G提案审核通过率也高居全球第三，这一场横跨欧、美、亚洲数千位研发人员的5G芯片竞赛，联发科坚定的全球化目标，确实让起跑点往前移了一大步。

收编晨星预告强强连手大势所趋

蔡明介在吃个饭、喝个咖啡，就说服晨星半导体高层加入联发科的故事，虽然历经多年仍有人用心挖掘，但实情却如工程师日常生活的一般无聊。相当理性的产业演绎及报告评论，完全无插科打诨的交流过程，蔡明介及梁公伟一只手数得出来的会面次数，就决定了这一笔前无古人、后无来者的千亿台币台湾IC设计公司合并案。

这一着棋让联发科不仅坐收好几千名台湾最优秀的研发工程师，也一口气消除最可敬的竞争对手，挤出更多的时间及空间来妥分配内部研发资源到更先进的技术、更创新的产品、更正确的市场上，也开始打造联发科舰队的雏形。

就在成功收购晨星半导体之后，联发科也开始对于集团化的运作模式大感兴趣，一扫过去不轻易转投资的策略，并由外转内，从收购国外芯片业者开始转向购并台系IC设计公司，包括雷凌、立锜、曜鹏、奕力、络达等台厂，在整个收购策略及集团化运作的方向设定上，自始至终都秉持强强连手的核心概念，总计在13年购并20家公司。

在不拘泥在过往产品、市场及客户必需互补的思惟角度，也陆续在全球半导体产业催生不少天价购并案，如恩智浦(NXP)并飞思卡尔(Freescale)，安华高(Avago)收购博通(Broadcom)、高通欲并NXP，博通想拿下高通，都嗅出强强连手概念进一步衍伸的味道。

强打创新DNA　品牌效益见人心

联发科普遍的工程师性格及公司上下对于创新的过度坚持，终于让公司在贯彻全球化的过程中，开始萌生「Mediatek Inside」品牌观念，但以客户为本的习惯依旧保持，是以最终品牌营销工作是以「创造无限可能、Everyday Genius」的中、英文要求来开始推广。

联发科身为全球前三大IC设计公司，全球前十大IC设计中唯一亚洲企业，很清楚自己对于技术领先、产品创新、价值提升的坚持必需要高于平均水平以上甚多，方能获得客户的青睐。

面对国内市场由内需转外销的必经过程，联发科陆续提出的超级中端市场概念、新高端产品想法，都还是从客户的角度出发，如何与客户一同赢得终端市场商机，自始至终都是联发科大打品牌营销动作的唯一目标。

对于一家所有中、高阶主管，清一色都是工程师背景、工程师思惟的公司来说，虽然很难沟通，但难以变通或许是种宿命，但若将这些坚持成功转换成对于技术、产品、应用创新上的努力目标，联发科今日的成功当然事非偶然。

在联发科第一个10年见证台湾半导体产业的茁壮，第二个10年印证国内市场的奋起，面对第三个10年全球科技产业即将迎来的AI、5G、IoT创新格局，联发科的工程师性格及创新DNA似乎已提前作好准备，随时打算弯道超车。