电子行业竞争激烈，为赢得先机，研究库存管理已经成为一个必须的课题。库存管理由原先的单一的、静态的、分布式的发展成立体的、动态的、协同管理的模式，对于绝大部分企业来说，这是一项高难度任务。

  每当现金流紧张、库存高企时，企业就会全民动员，开展“降库存运动”。于是，销售拼命把货往渠道压；采购勒令供应商近期少发货；生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存都消化掉。其实，库存取决于企业的整体运营水平，是结果而不是根源，如果不能提高供应链流程和系统的能力，例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话，就没法从根本上降低库存。

  整个恶性循环过程大致是这样的：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的“降库存运动”。结果众所周知：系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。

  降低周转库存取决于系统和流程控制能力

  举个例子。在硅谷，一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；库存高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，锁定三个主要根源，重点改进。其中一个是全面缩短供应商采购前置期。该公司启动"六周计划"，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没法通过生产工艺改进来缩短交货周期，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六个星期，然后空运到日本，经过精加工，空运到美国，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期，投入产出不错。

  以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少，导致成品层次的安全库存水位明显下降，整个供应链的总库存反倒显著下降，供应链的响应能力却显著增强。以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存——此类库存一旦成为呆滞库存，需要采购去处理；却没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。这也难怪采购：很多采购对安全库存的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，影响了从供应链角度解决这些问题的能力。"六周计划"合理配置库存，让供降低供应链的总体库存，同时增加供应链的响应能力。此外，围绕"六周计划"，该公司全面改善供应商的按时交货率，提高供应端的可预见性，降低了供应端的不确定性，从原来的百分之七十几提升到95%，再到96%、97%，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。

  上面案例反映的是如何降低周转库存。周转库存是公司正常运作需要的库存，包括成品、半成品和原材料。此类库存取决于周转周期。例如采购前置期是6个星期，那注定供应商就有6个星期的库存分布在生产流程的各个阶段；从国内到欧洲海运需要两三个月，那也意味有两三个月的在途库存量。同理，最后的加工、组装和测试是8个星期，那也意味着8个星期的过程库存。不降低周转时间(CycleTime)，就没法从根本上降低周转库存。而周转周期取决于系统和流程的能力。

  就系统来说，精益生产系统围绕产品设置生产设备，产能储备一般较充分，生产周期较短；而大规模生产线则正好相反。就流程来而言，光需求从客户一级传到下级供应商时，动辄一两个星期的时间就过去了。有些人提起流程再造就想到生产流程的改进，其实生产只占10%左右的周转周期——很多精益制造改进的目标为生产流程，效果不明显就不难理解了，这样的精益也就注定是精益人员的自娱自乐了。流程的90%左右是工序间的等待和行政管理流程，即人们常说的"走流程"，从客户的角度看不增加价值的步骤。而这些流程因为司空见惯，或者涉及信息系统，例如MRP的运行，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，只有往上加的理，没有往下拿的份，就越来越臃肿、越来越长，成为"大公司病"的一部分。

  如果说上面的流程还曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样审批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司在亏损，为了控制库存，就"乱世用重典"，要求层层审批，连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总，八九个人签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上法不责众，到时候谁也不负责任；责任总是市场的(“谁让需求又变化呢？”)。当然了，市场不会辩解，不过利润表不会撒谎、呆滞库存不会撒谎。这样做的结果，无非是给整个采购周期增加了几天的时间。

  建立安全库存，改善需求管理流程

  上面说的是周转库存，接着讲安全库存。除了正常运转外，库存的一大功能就是为应对不确定因素。降库存"运动"不但不能有效降低周转周期、以降低周转库存，而且为供应链注入更多的变动因素，供应链系统的自然反应就是增加更多的安全库存来应对。比如有个上市公司每到季度末就开始"瘦身"，缺的货暂时不补、手头的订单尽量发给客户、采购也不让供应商送货来，这样季度报表上公司的总库存最低。一过季末，补货渠道统统打开，库存如洪水般流进来，系统给供应商催货指令，于是供应商就加班加点来生产，供应商的供应商也开始连轴转。扭曲了的需求沿着供应链传递，起起伏伏，形成典型的"牛鞭效应"。

  为应对这种起伏，整个供应链要么储备额外产能，要么增加安全库存。在人员、设备产能既定的情况下，增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里，这种人为因素造成的安全库存叠加在一起，数量就相当可观。一旦需求变了，或者设计变更，呆滞库存就是麻烦，"账面上是赚了，但都赚进了库存"，就形象地说明了这个问题。

  可以说，治标不治本的库存控制措施不如不为。无为而治并不是坏事。讲个我自己的例子。2006年我进入全球库存计划领域，负责硅谷一个高科技设备公司在大陆、台湾和新加坡的备件计划。刚开始，就三五个兵，一两千万美金的库存，但忙地要命：早晨一进办公室，面前就有一二十个催料的邮件，逐个跟进处理，大半天就过去了；下午四五点钟与亚洲开始电话会议，大家一开口谈的又是催料；几个会议下来，回家都晚上七八点了。好不容易这个料的问题解决了，那个料又冒出来。更为恶劣的是，一些料在短缺，另一些却在过剩，有时候成十万美金的料，就因为客户需求变化而成为呆滞库存，最后被迫注销。这还没到季末。一到季末，整个团队就开始上面所说的降库存运动"打妖怪"：前端尽量把货往客户那里推，后端封住补货渠道，为实现季度指标拼搏上两三个星期。

  这样折腾了大半年，久病成医，我慢慢想通了：短缺、积压都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因为预测不准确，比如销售在推销某种产品，计划不知道或者知道得太晚；有过剩，也是因为同样的原因——有时候客户都两三个月没下订单了，整个供应链还在继续生产。为什么预测不准？是因为跟客户端联系不紧密，需求管理不到位。例如计划员与销售很少接触，一旦接触就要么是催料，要么是处理过期库存，其余就是相互掐架，相互指责。一句话，需求管理流程基本不存在，导致整条供应链从头到尾都在被动反应。

  根本的解决方案就在改善需求管理流程。针对大客户，我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对于客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料；他们的任务明确为及时探知和有效客户需求变动。这从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。在供应端，针对大的需求变动建立闭环的执行流程，定期跟进、汇报执行进展，而不像以前，需求登录到ERP里就听天由命，供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心，从而把更多的精力花在管理客户上，而不是跟供应端催货。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地，催料邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件越来越多，团队走上了良性循环。

  需求管理理顺了，短缺和呆滞库存就得到控制，团队就有更多的时间来做库存计划，全面调整那些周转慢、货值高的料号的库存计划水位，逐步把那些降下来，整体库存也就得到控制，而不是以前为了迅速降低库存，尽量把周转快的料水位降低——那样做的效果正好相反：矫枉过正，一旦客户端发现常用的料也短缺，就会要求全面增加库存水位，结果连那些不常用的、已经计划很充足的料也增加了库存。

  单纯从库存计划的角度来说，降库存，没有多少能从降那些周转快的材料降，因为那是正常的周转库存，公司确实需要；降库存，就得从周转慢、货值高的料开始，因为当初出于种种原因，这些料号的安全库存经常设置过高，后来情况变化了，安全库存却并没有及时调整。这对库存计划团队来说是个观念转变。此外，库存控制在时间点也由季末转向季初：季初降低那些高值、低周转的料的计划水位，经过一个季度的消耗，到季末就消耗地差不多了，库存目标也更容易实现了。

  至于那些"降库存运动"的常用做法，统统作废。这样没了人为操纵，库存系统更加稳定，库存水位也更容易预测，库存控制就更容易、更有可预见性。对供应商来说，产能计划更容易、安全库存也降低，供应链总体成本也在下降。这些关键流程一经建立、理顺，你就会发现，管理层越来越不需要介入，也就能承担更多的责任。